現(xiàn)如今，隨著國內市場的競爭不斷加劇，制造業(yè)的新危機已經出現(xiàn)在眼前。每個企業(yè)生產經營的最終目標均是為了利潤最大化，而極大限度的降低成本是最有效手段。眼下，木地板行業(yè)已經進入了微利時代，為了自救，有些企業(yè)采取了極端辦法保利潤，最終導致了陷入顧此失彼、沒有品質堅持、忽視供方利益的降成本誤區(qū)中。

誤區(qū)一：對采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降

有些木地板企業(yè)盲目地削減在采購環(huán)節(jié)上的成本支出，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質量較差的原材料致使生產環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

誤區(qū)二：把降成本局限于生產活動過程中

有些木地板企業(yè)把成本自然而然地理解為生產成本，把降低成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產成本只是總成本的一部分，另有相當大的一部分成本產生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。因此，木地板企業(yè)在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

誤區(qū)三：將成本降低視為所有環(huán)節(jié)支出最小化

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些木地板企業(yè)卻把降成本錯誤的理解為追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。供應鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。

誤區(qū)四：又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草

部分木地板企業(yè)管理比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多木地板企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎?其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。

誤區(qū)五：降低成本時缺乏整體規(guī)劃

有些木地板企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規(guī)格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產品或客戶定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

對于最為制造業(yè)大國的我國而言，“控制成本”是個永遠值得探討的問題。木地板企業(yè)應遵循衡量成本優(yōu)勢原則，即在保證與競爭對手提高同等產品價值的前提下降低成本，盡量削減不增加產品和服務差異性的成本。而如果盲目降低成本，不但沒給企業(yè)帶來真正的成本優(yōu)勢，還會得不償失。