近日，歐派董事長姚良松，在居然之家某次會議上提到，經(jīng)濟形勢、行業(yè)形勢、行業(yè)生態(tài)的轉(zhuǎn)型，三重疊加，都在今年。

三重疊加，用三個字來形容，就是不容易，除此之外，還提到市場在變，形勢在變，一變再變，再不變，就會成為歷史的淵源，就會OUT。

那么，泛家居行業(yè)，尤其是定制家居行業(yè)，正在發(fā)生哪些變化呢?

簡單回顧了一下今年的專題研究，初步總結(jié)了10個方面，即頭部規(guī)模化、增長緩慢化、業(yè)務(wù)整家化、品牌多品化、銷售套餐化、流量碎片化、終端零售化、模式多變化、組織敏捷化、資本跨界化。

變化1：頭部規(guī)模化

頭部規(guī)模化，我們正在參與、經(jīng)歷一個頭部品牌收割市占率的時代，而市占率收割的結(jié)果，就是頭部企業(yè)規(guī)模化。

事實上，我們也看到建材家居的不少細(xì)分領(lǐng)域，出現(xiàn)了百億級企業(yè)，甚至幾百億的企業(yè)，也有不少企業(yè)，正在朝著千億級目標(biāo)進軍。

比如，歐派家居、顧家家居、中國聯(lián)塑、東方雨虹 等。

變化2：增長緩慢化

從2019年開始，低增長、零增長、負(fù)增長，成為了不少家居企業(yè)，過去幾年的心病，在為這個心病尋找外部動因時。

往往會歸因為城鎮(zhèn)化的減速、貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情、部分地產(chǎn)企業(yè)的暴雷，甚至是俄烏沖突，消費降級等。

需要說明的是，這里的增長緩慢，是相對于房地產(chǎn)行業(yè)的黃金十年而言的，那個時候，很多企業(yè)都有著20%，甚至30%以上的復(fù)合增長速度。

當(dāng)然，也要看到，在低增長時代，也有業(yè)績表現(xiàn)不錯的，比如過去幾年穩(wěn)步增長的志邦家居。

變化3：業(yè)務(wù)整家化

2013-2014年左右，不少泛家居細(xì)分市場頭部企業(yè)，開始進入大家居領(lǐng)域，啟動了大家居戰(zhàn)略，定制家居行業(yè)在此后面幾年，進入了全屋定制時代，再后來由歐派家居，開始了整裝大家居的旅程。

以一體化設(shè)計、一站式購齊、一攬子服務(wù)為代表的整裝大家居、整家定制業(yè)務(wù)，成為了當(dāng)下業(yè)務(wù)進化的主流賽道。

變化4：品牌多品化

品牌多元化有兩個出發(fā)點，其中一個出發(fā)點，是業(yè)務(wù)多元化，當(dāng)主品牌成為某個品類的代名詞時，進入新的品類，不想影響現(xiàn)有強勢品牌的認(rèn)知。

還有一個出發(fā)點是，覆蓋更多的客戶群體，原有品牌定位中高端客戶群體，現(xiàn)在想做下沉市場，從而推出新品牌。

除了以上兩個出發(fā)點外，還有兩個原因，一個原因是新進入品類領(lǐng)域的商標(biāo)被搶注，另一個原因是并購了新的業(yè)務(wù)(品牌)。

其中因業(yè)務(wù)多元化，導(dǎo)致的品牌多元化，最終很有可能轉(zhuǎn)向，以客戶群體(高低)來劃分品牌，比如中高端、年輕時尚、小鎮(zhèn)青年品牌等。

變化5：銷售套餐化

銷售套餐化有兩個目的，其一是為了提到客單價，提高專賣店的坪效，提高單一流量的價值。

其二是落地大家居戰(zhàn)略，如果我們公司有品類，但這些品類，在銷售端是獨立的，那么大家居戰(zhàn)略，也只是形式上的大家居。

所以，我們現(xiàn)在看到的銷售套餐化、產(chǎn)品套系化，是內(nèi)外部因素共同作用的結(jié)果，外部因素是客戶的一站式購買(購齊、服務(wù))需求，內(nèi)部是大家居戰(zhàn)略的落地。

變化6：流量碎片化

流量碎片化，既是機會，也是挑戰(zhàn)。

以前我們是渠道為王，是終端為王，，現(xiàn)在我們在單一流量通路上成為王者，很難成為全局的王者。

反過來，流量碎片化，會導(dǎo)致我們的傳播推廣碎片化，會導(dǎo)致我們的渠道多元化。

所以，現(xiàn)在我們看到很多公司在定戰(zhàn)略時，強調(diào)全渠道戰(zhàn)略，在明確營銷主題時，強調(diào)全域營銷。

變化7：終端零售化

零售化轉(zhuǎn)型，不是泛家居品牌的特色，而是眾多行業(yè)都在發(fā)生的變化，尤其是原來習(xí)慣了做批發(fā)，習(xí)慣了通過經(jīng)銷商、代理商來運作線下市場的品牌。

同時零售化轉(zhuǎn)型，也涉及到深度問題。

當(dāng)我們把注意力，從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向分銷商(或?qū)Ｙu店、分銷網(wǎng)點)，把經(jīng)營重點從批發(fā)轉(zhuǎn)向主動營銷，給渠道商提供賦能+動銷，是一種零售轉(zhuǎn)型。

還有一種是直接觸達(dá)用戶，這是很多品牌努力的方向，比如通過終端數(shù)字化打通渠道信息孤島，開展用戶運營活動等。

變化8：模式多變化

業(yè)務(wù)模式的變化，是為了贏得競爭，是為了抓住機會，機會從哪里來，來自于政策驅(qū)動、客戶需求驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動。

整裝大家居、家裝公司戰(zhàn)略合作、終端零售轉(zhuǎn)型、渠道扁平化、新零售、運營平臺、整家定制等都是模式。

在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)績增長遇到瓶頸的情況下，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新或調(diào)整越來越多，有些企業(yè)希望通過調(diào)整，來提高競爭力。

變化9：組織敏捷化

近些年，家居企業(yè)尤其是頭部家居企業(yè)，組織架構(gòu)調(diào)整，變得越來越頻繁，如果要深究，組織架構(gòu)調(diào)整的背后，往往是戰(zhàn)略或模式發(fā)生了變化。

其次，經(jīng)常看到某某家居公司的某某總離職了，家居職業(yè)經(jīng)理人的流動性在加快。

組織架構(gòu)的調(diào)整、高層團隊的調(diào)整，印證了開篇提到的不容易，同時也在反應(yīng)，頭部家居企業(yè)的組織敏捷性在加強。

變化10：資本跨界化

以「美的系」盈峰收購顧家家居，貝殼收購愛空間位代表，跨界資本正在進入家居領(lǐng)域，未來的競爭，不再局限于細(xì)分市場內(nèi)部的競爭，還有可能上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，上升到產(chǎn)業(yè)集團與產(chǎn)業(yè)集團的競爭。